GTD-люди

Я давно знайомий з технікою GTD, принаймні на рівні принципів і її використання для покращення командної роботи одразу мене зацікавило. Однією з причин появи цієї книги, за словами автора, полягала у неготовності команд прийняти працівників озброєних GTD. Стало зрозуміло, що потрібно подолати значний розрив між погано продуманими структурами та процесами в командах та прогресивними навичкам продуктивності працівників.

Крім того, упорядкування робочих процесів в командах на основі GTD, могло б полегшити навантаження на працівників, зокрема тих, що вже застосовували методику GTD. Тобто поєднати індивідуальну та командну продуктивність.

Корпоративна культура

Корпоративна культура це не те що проголошують на урочистих заходах, пишуть у посадових інструкціях чи доручають придумати консультантам. Присутність корпоративної культури можна помітити через її прояви, але найчіткіше вона проявляється за відсутності сторонніх.

Мистецтво управління полягає в тому, щоб пояснити новим працівникам культуру організації не використовуючи слів “довіра” чи “відповідальність”.

Це зазвичай питання стандартів та очікувань. Чи нормально у вашій компанії не отримувати відповіді на електронний лист протягом робочого дня, нагадувати про невиконану обіцянку по кілька разів, викликати працівників без попередження, проводити наради без конкретної теми, запізнюватись на завчасно заплановані наради. Навіть якщо так, неправильно називати це відсутністю корпоративної культури, це культура із специфічними стандартами. Так, вони потворні, призводять до конфліктів, не сприяють продуктивній роботі, але вони існують. Просто якщо ми свідомо не встановлюємо певних стандартів вони все одно у вас існують як результат консенсусу всіх учасників команди.

Найгірше те, що низькі стандарти легко поширюються та швидко викликають ще більше зниження стандартів. Ми постійно помічаємо, як нормою вважається запізнитись на 30 хвилин там де недавно толерували запізнення на 5 хвилин. Дивись, і не проблема взагалі забути про свою обіцянку, хоча недавно просили просто нагадати.

Але на щастя, якщо ми вирішимо прийняти чіткі стандарти, це теж, майже одразу викличе позитивні зміни у нашому оточенні. Насправді, це не складно зробити. Адже стандарти, якщо подумати, це просто очікування щодо інших, які учасники команди вважають бажаними. Ми просто повинні чітко сформулювати вказівки щодо того, чого очікують від окремих учасників команди під час спільної роботи. Чіткі стандарти, як тільки вони прийняті, запускають найпотужніший рушій усіх суспільних перетворень - очікування групи. Адже ми знаємо, що майже кожна окрема людина схильна відповідати розумним очікуванням її оточення, тим більше, якщо вона вважає їх розумними та корисними.

Встановлення стандартів необхідне хоча б тому, що люди зазвичай приходять з власними уявленнями та звичками і розбіжності швидко стають причиною конфліктів та напружених відносин якщо правила співпраці не закріплені у вигляді стандартів.

Стандарти можуть виглядати як дуже прості правила:

• реакція на лист має бути обов’язково отримана до кінця дня
• тема листа має містити ключові слова
• запрошення на зустріч супроводжується інформацією про мету та бажаний результат
• зустрічі повинні плануватись з достатніми проміжками

Як правило, лише основні стандарти можуть бути встановлені явно, і мають бути більше схожими на дріжжі ніж на консерванти. Вони повинні стимулювати утворення під час взаємодії учасників команди нових стандартів у вигляді раціональних правил які покращують роботу та дозволяють уникати конфліктів. Стандарти створені самою командою найбільш стійкі та беззаперечно приймаються її учасниками.

Саме такі органічні стандарти зрештою справляють найбільший культурний вплив на організацію. А можливо це і є філософський камінь який перетворює стандарти на культуру. Це тому, що сама культура живою та рухливою субстанцією, всі переваги якої нівелюються коли хтось починає запроваджувати корпоративні стандарти раз і назавжди. Часто це перетворюється на танець дощу, сенсу якого ніхто не розуміє, але знову і знову повторює ритуал з надією, що збільшення зусиль рано чи пізно магічним чином викличе появу корпоративної культури на розробку якої витрачено чимало часу та грошей.

Бачення

Бачення, це лише уявний образ майбутнього, який не має жодної цінності - проте володіє силою, що спонукає нас зосереджуватись на певних речах та спрямовує у потрібному напрямі.

Так само як із стандартами, ми не можемо не мати бачення. Попри скептичне ставлення, у нас завжди є певне бачення того, чого ми хочемо. Якщо ми свідомо його не формулюємо, все одно існує бачення на кшталт: “Ми не повинні втратити те, що маємо”. І якщо ми наполегливо працюємо над втіленням цього бачення, то рік за роком отримуємо стабільний результат.

Якщо ми хочемо досягнути іншого результату нам потрібно зробити зусилля і сформулювати нове бачення бо бачення передує будь-якій діяльності.

Зусилля потрібні, бо більшість працівників стає цинічними щодо реалізації бачень, просто том, що бачили занадто багато протягом свого життя і занадто часто розчаровувалися через відсутність подальших результатів. Крім того, ми легко дозволяємо собі хотіти того, що, на нашу думку, можливо отримати, але щоб дозволити собі бажати того, що ми справді хочемо, потрібні значні та свідомі зусилля.

Уточнення ролей у команді не обов’язково має бути серйозним заходом. Це може бути просто повідомленням, що для команди з’явиться щось, що ще не було розподілено, і з’ясовано, як з цим поводитися, і хто це зробить. І, крім того, якщо подібні речі можуть з’явитися в майбутньому, чи може ця особа й надалі нести за це відповідальність.